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펌프가 문제면 펌프를 없애라
 집주인  04-05 | VIEW : 608
집단 창의력-시너지

앞에서는 두뇌활용과 개인창의력에 대하여 이야기 하였다.

기업에서 승-승의 각본 하에 추구하는 두 번째의 창의력은 집단 창의력인데, 이는 창의적 구성원으로 조직화된 팀이 팀원 간에 완벽한 시너지를 형성함으로써, 구성원 개개인의 창의력을 혼융混融하여 더 높은 차원으로 승화시켜, 마침내 제3의 대안으로 융합하는 케이스이다.  

Can Meeting이라는 방법도 대단히 유효한 방법인데, 경영학 교과서에 많이 나오는 GE의 타운 미팅 등과 궤를 같이한다고 볼 수도 있지만, 그보다 세련되지는 않았지만 투박한 맛이 있는, 어떻게 보면 물고기 잡기 위해 도랑을 막고 푸는 방법이다.

Can Meeting의 'Can'은 깡통이라는 뜻이라고도 하고 ‘할 수 있다’라는 뜻의 Can이라고도 하고 그 해석이 분분하다.  최종현 회장은 Can이란 그 내용물을 보호하기 위해서 고안된 것이므로 SK에서 말하는 Can Meeting도 회의에 참석한 사람이 외부의 어떠한 방해도 받지 않고 회의에 전념할 수 있어야 한다는 의미에서 Can Meeting이라고 칭하였다고 정의를 내렸다. 그 연원이야 어쨌든, Can Meeting은 이제 SK의 경영도구 중 하나로 정착되었다. SKMS 교본에서는 아래와 같이 정의하고 있다.
‘조직 구성원들이 가능한 일상의 업무 활동으로부터 독립된 장소에서, 수시로, 정해진 경영과제에 대하여, 격의 없이 자유롭게 논의하는 회합이다.’

SK 아카데미를 떠난지 여러 해 뒤, 객원 강사로 초빙을 받아 SK의 부장들을 모아 놓고 워크숍 할 때의 일이다. Supex 추구*와 패러다임 전환을 주제로 이야기 하다가, 문득 의심이 들어 그들에게 질문해 보았다.
“여러분들 Supex 추구 하면서 Can Meeting 하지요?”
“네.”
“한 가지 주제를 가지고 평균 몇 차례 Can Meeting을 가져야 Supex 추구가 완료되던가요?”
“… …”
“다섯 번 이상 해본 사람?”
아무도 손을 들지 않는다.
“그럼 세 번 이상 해본 사람?”
묵묵 부답.
“그렇다면 Supex 추구를 위해 Can Meeting을 하는 것이 아니군요?”
역시 침묵.

Can Meeting이라는 도구가 처음 도입될 때는 그랬었다.

소주 Can Meeting, 그런 표현이 공공연하게 회자되는 분위기였었다. 일반적인 경영 회의에서 하기 어려운 상사나 회사에 대한 불만을 토로할 수 있도록 만들어 준 소주 파티의 압력조절용 감압 밸브[Pressure Relief Valve] 같은 역할. 불만 완화 목적에 주로 활용되는 도구라고 인식되어 있었다.

그러던 것이 Supex 추구가 본격화 되고 모든 Supex 추구 회합이 Can Meeting이 되면서부터 인식이 달라졌다. Can Meeting이 모든 구성원이 평등하게 참여하여 시너지, 즉 집단창의력을 창출해내는 효과적 경영 도구로 발전했던 것이었다.

그런데, 최근의 설명을 듣고 보니, Can Meeting이 최초의 용도, 즉 불만 수위가 높아지면 사용하는 감압 밸브의 용도로 다시 되돌아가 제자리 걸음하고 있는 것이 아닌가 의심이 드는 것이었다.
그러면 Supex 추구는 어떤 방식으로 하는가 물어보니, 굳이 Can Meeting의 형식을 빌리지 않고 통상의 회의 방식을 따른다는 것이었다.

"통상의 회의 방식이라." 필자는 한번 곱씹어 보았다.

통상의 경영 활동, 어느 것이든 최선을 다하여야 하지 않는 것이 있겠는가, 그러므로 굳이 'Supex 추구'다 Can Meeting이 어떻다 호들갑 떨지 말고, 통상의 회의 통해서 통상의 결과를 극대화 시켜 쌓아나가자. 그런 생각이 지배하게 된 것은 아닌지. 그렇다면 그것은 통상의 경영법일 뿐 '최종현 사장학'을 이어 받은 것은 아니지.

그러나 자연 법칙인 시너지가 왜 유독 인간들 사이에서 만은 잘 발휘되지 않는가를 살펴보았던, 앞의 '코치의 사명' 예를 돌이켜 생각해보자.

무생물계[나무 판자 겹쳐 놓기]. 생물계[야생거위의 꺾쇠 모양 날기]에서 어김없이 나타나던 자연법칙인 시너지 현상이, 인간계에 이르러서는 때로는 폭발적인 정正 시너지, 때로는 심각한 부負 시너지라는 예측불가능[Erratic]한 현상으로 나타났었다는 것이 지적되었다.

이기심, 불충분한 커뮤니케이션, 차이점을 존중하고 축하하려는 마음가짐의 부족, 이런 것들이 역逆 시너지 작용을 일으켜 집단창의력이 생겨나는 과정에 장애요소로 작용하고 있었던 것이 사실이라면, 이를 잘 해결할 수 있는 도구에 Can Meting을 빼놓고 또 어떤 것이 있을까? Can Meeting을 Supex 추구 도구로 사용하지 않는다는 것은 이미 Supex 추구가 겉치레 뿐인 Supex 추구이며 최종현 회장이 그렇게 싫어 하며 경계하던 통상경영법[Conventional Management]으로 퇴보한 것에 지나지 않았던 것이 아닌가 의심되었던 것이다.

Can Meeting의 정의로 되돌아 가서 이를 Supex 추구를 위한 도구로 활용하는 경우 다음과 같은 부연 설명을 붙일 수 있다.
‘조직 구성원들’이라 함은 주제가 되는 안건, 즉 '입체적 Location 파악'*에 의한 이윤 축 단위의 주제에 관련되는 MPRS* 모두를 의미하며 특히 단위조직의 리더가 꼭 포함되어야 한다.

'가능한 일상의 업무 활동으로부터 독립된 장소'에서 수행한다는 것은 회합자들을 통상업무로부터 격리하여 몰입할 수 있도록 보호한다는 뜻이다.

'정해진 경영과제에 대하여' 한다는 뜻은 Supex 주제를 설정하여 이의 해결을 목적으로, 해결될 때까지 한다는 뜻이며, 불만이나 고충해결 등을 위하여 Can Meeting을 활용하였던 과거의 관례에 선을 긋는다는 뜻이다.

'격의없이 자유롭게 논의' 한다는 뜻은 조직에서의 상하 관계를 벗어나서 누구나 문제 해결에 공헌도가 높은 의견을 자유롭게 제안할수 있도록 두뇌활용의 공간을 확보해 주려는 것이므로, 기업의 조직 특성상 불가피한 수직적 구조에 수평적 융통성을 보완하려한 의도이다.

끝으로, '수시로’ 한다는 것은 주제가 되는 안건이 높은 Supex 추구를 지향할수록 단 몇 번만의 회합으로는 결론에 도달할 수 없기 때문에, 문제에 대한 창의적 해결 방안을 얻어낼 때까지 지속적으로 필요할 때마다 정기적/부정기적 회합을 갖는다는 뜻이다.

필자가 최종현 회장에게 보고한 여러 Supex 추구 보고 중 가장 회합 수가 많았던 것은 총 80회에 이르러 문제가 해결된 경우의 예도 있었다. 물론 이 경우는 Supex 추구 초기의 시행 착오까지 카운트 한 것인데, 흥미로워 검토해 보니 대략 아래와 같은 회합 내용으로 구성되어 있음이 밝혀졌다.
공장에서 이루어졌던 획기적 공정 개선의 예이므로 다소 지루하지만 사례 이야기를 자세히 적어 보겠다.  

필자가 경영하던 회사의 공장에 반응기 두 개를 직렬로 연결하여 한 탑 안에 위 아래로 넣어 조립한 반응 시스템이 있었는데, 아래 반응기의 압력 보다 위 반응기의 압력이 높게 설계되어 있어서 두 반응기 사이에는 펌프가 설치되어 있었다. 이 펌프는 높은 회전 속도의 인 라인[In-Line] 펌프로서 제1 반응기를 통과한 반응물질의 시스템 압력을 올려 다음 반응기로 직송하는 역할을 하도록 설계되었는데, 높은 속도의 회전을 해야하는 만큼 자주 펌프의 날개[impeller]가 깨어져 이를 교체하기 위하여 시스템 전체를 조업 정지하는 사례가 잦았다. 사고가 잦아지자 이 문제가 공장의 생산성을 저하시키는 주요 문제로 대두 되었기 때문에 이를 Supex 추구 과제로 삼아 Can Meeting에 붙이게 되었다.

어느 Can Meeting에서든, 머리가 영민한 수재형 구성원 하나가 서기 노릇을 자청한다. 그리고 아무리 리더가 수평적 리더십을 표방하고 가급적 여러 구성원의 참여와 의견제시를 요구해도 처음 몇 회의는 머리 회전이 빠른 수재형 구성원 몇몇에 의해 지배되는 것이 보통이다. 그래서 그 중 하나인 자청 서기는 회의 진행 중에 나온 지배적 의견을 적의 재단, 정리하여 자기 의견을 주축으로 회의에서 나온 해결책을 종합 제시하게 된다. 그렇게 해서 파워포인트 멋지게 Presentation material 만들어서 보고하고 승인 받으면, ‘오케이’ 실행으로 들어가게 되는데, 실행은 당연히 이 수재님들의 일이 아니라, 거기 Can Meeting 구석에 쭈그리고 앉아 자신의 의견을 펼쳐 보이지도 못했던 현장 운전원이나 기사들의 책임이다. 회의석상에서 난 해결책이 그럴 듯 하기는 하지만, 그것 가지고 아무리 펌프 돌리고, 반응기 운전조건 조정해 보아야, 운전은 쉽사리 개선되지 않는 경우가 보통이다. 그러다 보면 어느새 예의 펌프 임펠라 못 견뎌 다시 깨지고, 공장은 에머전시Emergency 다운[비상조업정지]으로 들어간다. 그래서 다시 같은 주제로 또 Can Meeting을 해야 하는 순서가 된다.

“당신들 하라는 대로 다 해봤는데, 그런 방법으로는 근본적인 해결책이 안 나옵디다.”

입이 댓 발이나 나온 현장 기사들이 참다 못해 현장의 고충과 책상머리 해결책의 괴리를 이야기를 시작하게 되는 것이 Can Meeting 5~6 회차 정도.
“지난 회의에서 그렇게 결론 내렸던 것 아닙니까? 해보기는 제대로 해본 건가요?”

책상물림 수재형 엔지니어님의 고춧가루 뿌리기.
회의 석상에는 이런 경우 당연히 전에 없는 냉기류가 흐른다. 현장의 의견은 가재 잡으려면 자갈 하나하나 다 뒤집어 봐야 하는 것 아니냐 식의 대체로 Trial and Error 방식의 제안이 될 밖에 없다.
“아니 그걸 다 언제 해본다는 겁니까? 그렇게 뒤적거리며 해결책 찾다가는 날 새는 거 아닌가요?” 등 심한 말까지 나오는 경우도 생긴다.
어쨌든 문제 해결을 위해 봉합은 해야 다음 시도로 넘어가니까, 현장 운전원, 엔지니어들의 의견을 감안한 몇 가지 다른 해결안들이 제시되고 공은 다시 현장으로 넘겨진다. 이렇게 해서 문제가 해결된다면 해피 엔딩이련만, 실상 그렇게 쉽게 해결될 문제였다면 Supex 추구 과제도 아닐 것이고, 뒤집어 말하면 목표 수준을 너무 낮게 잡았다는 이야기도 된다.
그래서 다시 Can Meeting. 이렇게 거듭되게 되면 Can Meeting은 현장에서 기름 묻은 장갑을 끼어 본 구성원들의 실무회의의 성격으로 변모되고, 회의의 주도권을 잃은 책상 물림 수재들은 자신들의 공헌이 없어진 만큼 마음 속으로든 겉으로든 삐지는 것이 보통이다.
“그럼 알아서들 하시구려. 그렇게 일일이 답답한 방식으로 하려거든. 1년이 걸리든 2년이 걸리든. 우린 모르겠수다.”

그러나 여러분 생각해 보시라. 문제는 해결된 것이 아니고, 어찌 되었든 그 집단 내에서 해결되어야 할 과제인데, 비록 자기들이 삐져서 자발적으로 빠졌다고는 하지만, 현안 문제로부터 소외되었을 때 가장 좌절감을 느끼는 당사자가 이들 수재형 사원들인 것이다.

Can Meeting이 20 회차 쯤 진행되었을 때 이들이 다시 Can Meeting에 복귀한 것이 기록에서 발견된다. 그냥 복귀한 것이 아니라 이번에는 변화된 태도를 가지고 복귀하는데, 현장에서 수고한 기름쟁이들의 의견을 존중하는 태도로 복귀한다는 것이다.

이때 비로소 참된 의미의 Can Meeting이 시작된다고 볼 수 있다. 팀원 간에 수평적 관계, 타인의 의견을 경청하는 공감적 커뮤니케이션의 환경이 비로소 형성되는 것이다. 이렇게 한번 마음이 열리면, 수재들의 개인창의력과 현장직원들의 '자갈 뒤집어 가재 잡기' 실천력이 혼융되어 전구성원의 능력이 결집되는 시너지 차원의 집단창의력이 발현되기 시작한다.  비로소 본격적인 Supex 추구가 시작되는 것이다.

앞의 펌프 문제의 경우 약 50 회차가 지나서 한 현장 엔지니어가 '펌프를 없애는 것이 어떻겠느냐'는 제안을 하게 되었다. 이런 제안이 만약 Can Meeting의 초기에 제시되었다면 그 제안자는 아마도 여러 책상물림 엔지니어들의 호된 빈축을 사게 되었을 것임에 틀림없다. 펌프를 없애면 어떻게 압력이 낮은 탑저 부분에서 압력이 높은 탑정 부분으로 물질을 이동시킬 수 있을 것인가? 상식적으로 일고의 가치도 없는 제안이라고 배척되었을 것이었다. 그러나 이미 50 회차의 Can Meeting을 통해 자신과 다른 의견의 가치를 깨닫게 된 구성원들의 태도는 달랐다.
“아, 그렇겠네요. 펌프를 없앨 수도 있겠군요. 참신한 발상이네요.”

그렇게 문제를 다른 각도에서 보니 펌프를 없애고 압력 구배를 바꾸어 흐름을 만든다면 어떤 문제가 생길 것인가를 생각하게 되었다. 탑저 부분 제1반응기의 압력을 높이고 탑정부분 제2 반응기의 압력을 오히려 낮추어 조업한다. 아니 차라리 투입 원료를 제2반응기에 먼저 투입하여 중력에 의한 흐름이 생기게 하면 어떤가 등, 아이디어들이 속출하고 이 경우 생기는 반응효율 감소가 펌프로 인해 3개월 마다 조업 중단을 감수하는 것에 비해 견딜 만 한 것인가 어떤가? 파이프 토막을 잘라 모의 반응기를 만들고 압력조건을 바꾸어 가며 다른 압력조건 하에서의 반응효율 측정 실험이 이어서 진행되었고 실험 결과는 펌프를 없애도 무방하다는 것을 입증할 만큼 반응효율의 감소가 미미하다는 것을 나타냈다. 그뿐인가, 반응 모의 실험을 통해 변화된 압력 조건 하에서도 반응 효율을 극대화 시켜 종전 설계치보다 수율을 향상시킬 수 있는 여러 가지 방법이 발견되었다. 특허권자가 책상머리에서 계산한 수율을 작은 간이시험으로 개선할 수 있음을 발견한 것이었다.

총 80회의 Can Meeting 끝에 이 과제는 마침내 현장에서 펌프를 들어내고, 두 반응기의 압력조건을 변화 시켜 조업함으로써 그 대단원의 막을 내렸다. 특허권자가 이 새로운 아이디어를 수집해가서 자신들의 새로운 플란트 설계에 활용하였던 것은 물론이다.

문제 하나의 해결을 위해 그렇게 오랜 시간과 노력을 소모하는 것이 과연 경제적이냐는 반론이 없었던 것은 아니며, 따라서 어떤 주제를 통상적[conventional] 방법으로 접근하고, 어떤 주제는 Supex 추구법으로 접근하여야 할지 각급 경영자의 수준에서 명확한 선을 긋기 어려운점도 있다고 하겠다.

그러나 많은 어려움과 구성원 간의 갈등도 있었지만, 마침내 80회차의 Supex 추구 Can Meeting 대장정 끝에 성공체험을 한 구성원들의 모습을 한번만 열린 마음으로 상상해 보라.

패기와 의욕, 두뇌활용을 통해 얻어낸 창의력에 대한 긍지, 그리고 무엇보다도 긴 말 필요 없이 눈빛만으로 이미 소통하는 커뮤니케이션의 완성이 그들 간에 이루어져 있었다는 것을 발견할 수 있다.

실제적으로 이들은, 함께 투입된 다음의 다른 Supex 추구 과제에서, 이미 이루어져 있는 소통의 기틀 위에서 빠른 시일 내에 의기투합하여 시너지를 발휘함으로써, 지루하기도 했던 첫 번째 Can Meeting의 과정이 낭비된 것이 아니었다는 것을 웅변으로써 입증하였다.

“펌프가 문제면 펌프를 없애라!”
이 캐치프레이스는 이후 오래도록 Can Meeting의 대장정과 성공체험을 대변하는 말로 그룹 Supex 추구 관계자들 속에 풍미하였다.

지난 회의 텍스트까지 되돌아 요약해 보자.

무엇이 선임운전원인 교대반장으로 하여금 위험을 무릅쓰고, 얼뜬 보기에는 유치한 진흙 바르기와 걸레 동여매기 발상을 실천에 옮김으로써 전 공장이 3일간 운전정지하게 되는 긴급조업중단 위기를 벗어나게 하였는가?

무엇이 펌프로 인한 조업 손실을 없애려는 목적으로 똘똘 뭉친 구성원들에게 대장정의 80회 Can Meeting 회합을 가능케 하여, 마침내 집단 창의력의 결과로 '펌프가 문제면 펌프를 없애라'고 하는 제3의 대안을 만들게 하였는가?

이 탁월한 성과들이 다 무엇으로부터 수확되었는가?

기업과 그 구성원이 공동추구 가치를 ‘이익 또는 이윤’이 아니라 ‘창의력’이라는 나누어 줄지 않는 가치에 둔 데로부터 비롯되었음이 자명하지 않은가?

이처럼 최종현 사장학이 추구하였던 기업과 구성원 간의 공동 추구 가치는 '창의력'이었음이 분명함에도 불구하고, 정작 그가 만든 텍스트에는 '창의력'이라는 단어가 한번도 나타나지 않는데 묘한 매력이 있다.

결과물인 창의력을 내세우기 보다 그 프로세스인 두뇌활용[Brain Engagement]에 초점을 맞춤으로써 자꾸만 개념에 머물러 정체하게 되는 통상적[conventional] 경영법의 병폐를 경계한 것이 바로 그 심모원려였던 것이다.

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